Laatst sprak ik met een change manager van een groot internationaal concern. Enigszins vast in de huidige situatie. Het veranderbudget was door de board ingetrokken. De individuele directeuren in de lijn hebben zelf budget beschikbaar te stellen om de verandering door te voeren. Ten slotte zijn zij verantwoordelijk dat de verandering wordt doorgevoerd in hun onderdeel. Logisch of toch niet helemaal…?

Destijds is de change manager aangenomen door een visionair leider met een droom, een ideaal, met een helder beeld waar de organisatie naartoe dient te bewegen. Inmiddels enkele jaren later en enkele reorganisaties is de visionaire leider met vervroegd pensioen.

Iets verder in het gesprek werd pijnlijk duidelijk hoe een vacuüm er was ontstaan rondom de verandering op de plek van de change manager. De leider die de oorspronkelijke verandering droeg was niet meer aanwezig….

Overal in de organisatie zijn nu eilandjes van geïsoleerde change agents.  De betreffende change manager is een voorbeeld hiervan. De kracht en impact van de individuele change initiatieven nemen daarmee sterk af.  Er is op veel plekken op meerdere niveaus zeer veel welwillendheid, met de nodige goede initiatieven. En toch lijkt iedere initiatief van vernieuwing te weinig impact te hebben; het lijkt ‘af te ketsen’, of ‘gedempt’ te worden. Pijnlijk voelbaar en zichtbaar werd duidelijk dat alleen goede wil op hoog niveau niet voldoende is voor veranderingen voorbij de cosmetische oplossingen.

Ieder niveau heeft haar eigen dynamieken waarop de mate van gedragenheid zichtbaar wordt. Op bestuurs- of directieniveau de mate van beschikbaar stellen van budget, of het ‘doorschuiven’ van het budgethouderschap naar de lijn. Dit in een fase waar de verandering nog niet volwassen genoeg is om gedragen te kunnen worden door de lijn. Voor de lijn is dit vaak in het begin alleen maar ‘lastig’.

De plek van de change manager wordt hierbij meestal zwakker en onduidelijker. Het wordt een soort proces van lobbyen, overtuigen, bewijslast creëren in de vorm van quick wins en resultaten. Het effect is dat men al snel opgaat in de lijn en probeert zichtbaar te blijven door kleine workshops te geven, lokaal gericht en relatief weinig impact. De change manager is dan genoodzaakt zijn plek te verlaten, en de essentie van de verandering, het hart van de verandering los te laten. De essentie van de verandering wordt dan niet meer gedragen, het begin van een kansloze exercitie. Het bestaande in het systeem
heeft deze slag ‘gewonnen’.

De roep om andere benaderingen

Een systeem wat zo op slot zit vraagt een andere benadering en andere (meer dimensionele) denkstijlen. Het vraagt een meer systemische benadering met andere principes om impasses te doorbreken en nieuwe lijnen en wegen te vinden. Juist in deze tijden van krappe budgetten of ‘achterstallig onderhoud’ zijn andere vormen nodig om veranderingen te implementeren. Het vraagt tegelijk om stevigheid, visie en vertrouwen om van de gebaande paden af te gaan. De gebaande paden die al platbetreden zijn en leiden tot meer van hetzelfde.

Onderstaande metafoor uit de natuur helpt ons uit ons gebruikelijke denkstijl te komen, zodat er ruimte komt voor innovatie en creativiteit.

Het principe van de bamboe

Bamboe staat bekend als een duurzaam, veerkrachtig en sterk gewas, wat veel groeikracht heeft. Het kan een stootje verdragen. Bamboe buigt mee en gebruikt de energie die het ontvangt en is daardoor sterk en breekt niet zo gauw. En als het er is, laat het zich moeilijk met wortels en al weghalen.

Een geheim van de bamboe wat minder mensen kennen (en sommige tuiniers tot grote ergenis), is dat het laat zich pas na enige tijd boven de grond laat zien. Voor die tijd verspreid het zich onzichtbaar in meerdere richtingen onder de grond en werkt het vooral aan de stevigheid van de wortels. Wanneer het zich boven de grond laat zien, is het meestal op meerdere plekken en is het al bijna niet meer weer te krijgen.

Bamboe leert ons vanuit een goede stevige gewortelde basis flexibel en vloeiend te reageren op weerstand en druk uit de omgeving, zonder te ontwortelen of te breken.

Het toepassen van de principes van bamboe als change manager: – de meerdimensionele aanpak:

De nieuwe leiders en de change managers in deze tijd zijn verantwoordelijk om veranderingen door te voeren vanuit een balans tussen doen
en zijn, met de principes van bamboe in gedachten:

Stevige gewortelde basis ontwikkelen:

• Leren hoe je plek en ruimte in te nemen (zonder plekbesef en ruimte geen stevige gewortelde basis);  ik als leider of als change manager, de plek vinden van de verandering in de organisatie, de plek richting de RvB en de lijnorganisatie, welke fasering daarin te hanteren
• Vertrouwen verstevigen, gaan staan

Groeirichting ontwikkelen:

• Hebben van een heldere visie, droom en toekomstbeeld om aan te verbinden
• Vanuit vertrouwen de visie en de verandering uitstralen
• De visie vertalen naar doelstellingen, en de meerdimensionale change aanpak

Groeikracht ontwikkelen:

• Gestructureerd stap voor stap communiceren van de visie, doelstellingen en mijlpalen (in woord en beeld)
• De gevoelsaspecten van de change; voelen waar de ruimte en flow is. Waar de energie stroomt.
• Vanuit ‘zijn’ in contact gaan met potentiele ‘change agents’; op gevoelsniveau vertrouwen opbouwen en steeds meer mensen ‘war te maken voor de change’
• Ruimte maken voor creativiteit, innovatie, en andere denkstijlen.

Zijn en doen

De natuur en hier specifiek bamboe ‘is’. En in deze natuurlijke staat van zijn is er groei. In menselijke processen binnen en buiten organisaties is er tussen zijn en doen een veel duidelijker onderscheid zichtbaar. Al laat het zich lastig precies duiden. Ik doe in een poging binnen de context.

Het toepassen van bovenstaande is een combinatie van ‘doen’ en ‘zijn’. Het aspect ‘zijn’ verdient steeds meer gewicht en aandacht, aangezien het ‘doen’ vaak alleen (een kortstondig) effect heeft op gedragsniveau. Een voorbeeld van traditioneel ‘doen’: Iedereen in organisaties kent de workshops, de meetings waar het effect minimaal van was. Een kenmerk is dat de meeste deelnemers vaak slechts met een deel van hun aandacht en engagement aanwezig zijn (weinig ‘zijn’).  Na verloop van tijd gaat het meestal dan weer net als voorheen.

‘zijn’ zou ik in deze context willen beschrijven als: de staat waar ruimte is voor aanwezigheid/presence, creativiteit, engagement/bezieling, zin/passie, diepgang/contact. Mogelijk grote woorden die tegelijkertijd bescheidenheid en gaan staan voor je leiderschap vragen.

Tegelijkertijd is ‘zijn’ zonder ‘doen’ nog nauwelijks denkbaar in de meeste organisaties. Dan gebeurt er weinig. Wanneer ‘doen’ echter het gevolg is van ‘zijn’, is het effect veel dieper en duurzamer. De praktijk leert dat de interventies kleiner kunnen zijn met groter effect.

De nieuwe leiders en de change managers in deze tijd zijn verantwoordelijk om veranderingen door te voeren vanuit een balans tussen doen en zijn. Steeds meer innovatieve en vernieuwende organisaties herkennen de kracht van de combinatie.

Het spanningsveld  van de dagelijkse business

Het spanningsveld is dat de klantorganisatie meteen concrete resultaten en quick wins wil zien. De focus ligt op doen. Alleen dan zijn ze vaak pas bereid om te investeren. Dat heeft vaak te maken een groot deel van de organisatie vast zit in een soort moeras van de dagelijkse business. Meestal net onder de oppervlakte is de overlevingsmodus zichtbaar. Men kan niet anders dan reactief en scriptmatig reageren, want men is onvoldoende in staat om ruimte te maken of
te vinden voor innovatie en creativiteit. Het vertrouwen dat anderen dat wel kunnen ontbreekt vaak waardoor de scepsis het wint van de visie, de innovatie
en de creativiteit. Als er geen geduld is, is er een gebrek aan vertrouwen. Ongeduld is om het gebrek aan vertrouwen te camoufleren.  Liefst zo snel mogelijk vooruit en concrete resultaten zodat niemand de twijfel merkt. En men zelf de twijfel niet hoeft te voelen.

Het blijft dus ook van belang om aansluiting te houden met de lijnorganisatie en de concrete behoeften hiervan. Oftewel ook een deel van de tijd aandacht besteden om aan te sluiten op de praktische laag; aansluiten bij de concrete behoeften van de lijnmanagers. Wat hinderlijke zaken (helpen) oplossen die vanuit de plek van de change zich makkelijker laten oppakken. Soms alleen in de vorm van handjes. Management informatie is bijvoorbeeld een mooi instrument om aan te bieden, of specifiek gerichte coaching en training op de werkplek (van de change agents).

Ook aandacht en zorg voor zichzelf

Veel leiders en change managers hebben te veel mee te gaan in het krachtenveld van de dagelijkse business en hierin geven veel van zichzelf; vaak te veel. Het gevaar van burnout, letterlijk opbranden is groot, vooral in ‘koude organisaties’. Waar door alle procedures en regels weinig ruimte is voor het menselijke, de bezieling. Ze hebben daarin goed voor zichzelf te zorgen. Plekbesef, autonomie, grenzen kennen, gezonde energiehuishouding en bewustzijn van eigen valkuilen zijn daarbij enkele aspecten. Om helder te blijven zien, voorbij de blinde vlekken te kunnen kijken, zijn supervisie en leiderschapscoaching daarbij vaak van onschatbare waarde.

Reacties op dit artikel zijn welkom.
info@jacogeense.nl